想像一下，
如果你是企業一代，
交棒的公告發出去兩年了，
會議照常開，
你坐在原來的位置，
整場沒有講話。
有人報告完提案，
抬頭的第一個動作是看你，
停了半秒，才把視線轉回去看你的接班人。
你當下沒有反應，走出會議室之後才想起這件事。
職稱已經換了，位置還沒有換，
這是華人家族企業接班過程中最常見的狀態。
多數人會把它歸因到能力，
覺得是接班人還不夠成熟，
或是一代還放不下心。
實際在運作的，
是三層、一層疊一層的力量。
看懂這三層，
企業接班才有機會從一紙公告變成真的完成。
《#第一層：交出去的不只是一個職位》
研究家族企業接班的文獻裡有一個一致的發現，
一代對交棒的抗拒，多半來自對退休的恐懼。
退休之所以構成威脅，
是因為它改變一個人的日常作息，
同時讓人覺得自己正在失去權力與價值。
一個經營了三十年的人，
早上七點起床、八點半進公司、中午跟客戶吃飯、下午看報表，
這套節奏就是他整天意義的來源。
企業接班，換掉的不只是頭銜，
是這一整個讓人知道自己還有用的日常。
更早的研究說得更直接，
很多人當初創業，
就是出於強烈的掌控需求，
因此交出企業的經營權，
就像是失去人生控制權的第一步。
曾經有接班人這樣描述自己的父親：
他不肯放手，是怕退休之後就不再是「爸爸」，
不再是所有子女仰望依賴的那個家長。
所以家族企業接班能不能推得動，
最先要處理的變數落在一代身上，
也就是他自己能不能移動到新的位置。
《#第二層：兩種權威疊在同一個人身上》
這一層是華人家族企業特有的。
在西方國家討論企業接班時，
長輩的權威角色相對不是關鍵因素。
在傳統華人社會與家族企業裡，
它的影響很大，
原因在於角色的重疊。
創業有成的一代，
絕大多數精明能幹、精力充沛，
對任何事都有自己的想法，充滿自信，
在組織裡的領導風格偏向強勢。
他們為這家企業投注了一生心血，
事業領域與內部制度都是自己一點一滴建立的，
甚至大部分經營團隊成員都是他親自拉拔培養的。
這些特質，
跟家庭裡長輩的角色極為接近，
而且互相增強。
在公司強勢，
在家裡也強勢，
兩個角色之間沒有邊界。
接班人面對的，
是一個同時握有長輩權威與創辦人權威的人。
這兩種權威在同一個場合同時出現的時候，
接班人面對的挑戰，更為複雜。
文化傳統加上創業者身分所形成的權威，
讓家族企業接班過程中的兩代溝通經常出現障礙。
現在的接班人，教育背景、價值觀念、對外界環境的判斷，
都可能跟上一代大不相同。
他們會更希望長輩願意聽完自己的想法，
也更希望長輩能有耐心，
討論經營理念背後的道理。
《#第三層：時間一直在前進》
還有一層很少被拿出來談。
長期觀察台灣家族企業的研究指出，
多數企業其實找得到接班人選，
困難出在培養開始得太晚。
許多創業者五十歲時自認精力旺盛、來日方長，
六十歲時仍相信自己能夠親力親為，
直到七、八十歲身體開始衰老、反應變慢，
才驚覺不能再拖。
前兩層阻力不會隨著時間自己消解。
時間過去，只是讓可用的過渡期變短。
三層疊起來，
企業接班就變成一件年年知道要做、年年往後推一年的事。
把家族企業接班理解成一次性的權力移交，
通常會卡住。
比較貼近實情的說法是：兩個人同時換位置。
國外針對企業接班的長期研究，
把這個過程整理成兩條並行的軌道。
第一階段，
一代是公司唯一的經營者。
接班人可能已經被選定，
正在接受教育與初步訓練，
還沒有涉入業務，
也沒有正式角色。
第二階段，
接班人開始接受比較正式的訓練，
擔任協助的角色，
還沒有真正的組織權力。
一代處在君主的位置，掌握全部決策權。
第三階段，
接班人承擔更多權力與責任，
同時繼續累積對業務的理解。
一代移動到監督與授權的位置。
第四階段，
接班人成為主要決策者，
一代成為顧問。
兩代各自標出自己現在在哪一格，
再標出自己認為對方在哪一格。
雙方答案通常不會一致，
而不一致的地方，
就是家族企業接班真正卡住的位置。
最常見的卡點是，
一代還停在第二格的君主位置，
接班人卻已經被期待要做第三格甚至第四格的事。
責任先給了，權力沒有跟上。
企業接班的研究裡有個說法，
把兩代同時在位、彼此調整的這段期間稱為「接班之舞」。
願意把這段時間留出來的家族企業，
通常能趁著還有共事的場合，
把一代腦中那些從來沒被寫下來的判斷經驗交出去。
越來越多家族企業走這條路：接班人正式上任，一代退到二線，但手上仍握有一部分決策權。
這個安排本身沒有好壞，能不能運作，
看的是有沒有把下面四件事先談定。
#第一件：誰說了算
兩代共治要成立，
最先要有共識的，
就是最終拍板的人是誰。
跟著一代打拚多年的資深主管，
慣在提案結束時把眼光轉向老闆，
這個小動作會直接削弱接班人在會議室裡的份量。
一代在會議上少開口，
甚至主動詢問二代的意見，
是最省力也最有效的表達支持方式。
主管們會因此逐漸了解，
需要挪移自己的注意力至二代身上。
#第二件，把改革挪到交班前做。
新任領導人上任總會帶來調整，
老幹部對此的不安是自然反應。
與其讓接班人在正式上任後獨自面對這一波反彈，
不如趁一代還在位的時候，
兩個人一起拍板、一起執行。
改革案上有一代掛名，
推起來的阻力會小很多，
接班之後的組織也穩得住，
時間拉長還能順勢把制度和文化重新整過一遍。
#第三件，關係要用陪的。
往來幾十年的供應商和大客戶，
認的是一代這個人。
過渡期讓一代陪著接班人把重要對象走過一輪，
對方就知道這條線沒有斷，
也同時表達合作關係穩定，
後續談條件的時候不會因為換了二代，
而擠壓了溝通空間。
#第四件，董事會可以留一個位子。
有些已經完成企業接班的創業者，
會保留董事身分繼續出席董事會。
作用在於讓其他董事清楚看到新任董事長背後有人，
避免提案在會議上被反覆試探、威信被一點一點磨掉。Z
即使整場不發一言，
人坐在那裡，
議案要過就順得多。
沒有董事會的公司，
則可讓一代轉任接班人顧問，
給予適當的支持。
這四件事有一個共同的前置條件：兩代先談過，而且談出共識。
有共識，一代的在場是靠山。
沒共識，同一個人坐在同一個位子上，
全公司都會當作他還沒真的放手。
一代在家族企業接班過程中要練的，
是四個具體動作，再加上一份氣度。
四個動作是聆聽、引導、整合、啟發。
「聆聽」指的是聽完，不在中途接話把對方的句子補完；
「引導」指的是用提問讓對方把判斷過程講出來，而不急著給答案；
「整合」指的是把接班人的想法跟既有的經營理念放在一起看，找出可以接得上的地方；
「啟發」指的是讓對方在講的過程中自己想通。
那份「氣度」，則是適度接受晚輩的意見，
包含自己一開始不同意的意見。
還有一個轉向要做，
是從個人取向的權力，轉到組織取向的權力。
個人取向的權力是「權力讓事情照我的意思發生」，
組織取向的權力是「權力讓組織有能力自己運作」。
這兩者在行為上的差別，在會議室裡看得最清楚。
最後一項是起點。
培養接班人的起點，
應該落在自己還有餘力陪著走完整個過渡期的時候。
家族企業裡的衝突有兩種，
一種是對事情的反對，
一種是對位置的反對。
研究顯示傷害最大的是關係層面的衝突，
它會同時損害日常營運與長期效能。
當一代否決一個提案，
有時候被否決的是提案內容，
有時候被否決的是「這件事由你來決定」。
分辨清楚，回應的方式就會不一樣。
一代的很多判斷，
來自三十年累積的經驗，
這些經驗多半沒有被寫下來，
決策習慣成了一種直覺，
只有在具體案例的討論裡才會浮現。
拿真實的事件(或專案項目)去問，
比要求一代授權，
更能理解一代的判斷邏輯，
加速進程。
接班人上任之後想推動的改變通常都要花錢，|
一代要看的是成本多少、目的是什麼、多久看得到效果。
與其一開始就提出金額龐大的系統導入，
先從人工作業比重高的環節做一個小的改善，
做出結果之後再爭取認同，
阻力會小很多。
家族企業接班接下來的是一群人的信任，
職位只是其中一部分。
跟隨一代多年的資深主管有他們既有的位置，
處理這件事需要透過正式的人事制度，
靠個人關係去化解通常撐不久。
同時接班人需要培養屬於自己的核心團隊(接班團隊)，
讓決策有支撐，
也同時讓公司在進入下一階段時，
有能承接的管理者。
接班初期常見的處境，
是在公司裡沒有同輩、缺少可以講話的對象，
有人因此陷入嚴重低潮。
這種孤立來自位置本身，
跟能力無關。
在公司之外建立可以談的關係(例如：教練)，
是企業接班準備的一部分。
企業接班是「讓他人自我領導」這層能力的極端測試。
平常組織裡的老闆依賴，
最多是效率上的損耗。
到了家族企業接班的時刻，
同樣的依賴會直接決定企業能不能存續。
一代能不能放手，
取決於他過去有沒有練習過放手。
接班人能不能承接，
取決於他過去有沒有被允許做決定，
並且承擔結果。
這兩件事，都不是在宣布交棒那一天才開始的。
人員自主化的建構，
是家族企業接班最早可以開始、
也最不需要等待條件的準備工作。
家族企業接班通常要花多久時間？
台灣中小企業要順利完成企業接班，平均約需十年。這段時間包含接班人的養成、兩代共治期的磨合，以及人脈與制度的移轉。把家族企業接班當成一次性的交棒事件來規劃，時間通常都會不夠。聘請外部專業人士協助，能協助兩代脫離刻板印象與情緒影響，進而做出正確的決策，加速接班進程。
雍碲教練協助接班的專業，能使企業接班時程減少一半以上，不只減少時間與精神的耗損，更減少企業在接班過程中產生的成本，同時間加速企業轉型與績效提升。
兩代共治會不會變成垂簾聽政？
差別在共識與會議規則。兩代共治要能運作，必須先講清楚會議上誰握有最終決策權，而且一代在會議上盡量避免發言，並有意識的將主導權交給二代。有共識的共治會變成支撐，沒有共識的共治才會變成掣肘。
接班人推不動改革怎麼辦？
從小的模組開始。讓一代清楚看到這件事要花多少錢、目的是什麼、多久看得到成效。做出一個小的結果之後再爭取下一步，比一開始就提出大規模導入的成功率高很多。
資深主管不聽接班人的話，怎麼處理？
這件事需要用正式的人事制度處理，靠個人關係化解通常撐不久。同時接班人需要培養屬於自己的核心團隊，讓決策有支撐。這是每家家族企業在接班期都會遇到的關卡。
什麼時候該開始準備企業接班？
起點應該落在一代還有餘力陪著走完整個過渡期的時候。多數家族企業接班的困難，來自培養開始得太晚。
企業接班和人員自主化有什麼關係？
人員自主化處理的是組織能不能在老闆不介入的情況下持續運作。家族企業接班則是這個能力的極端測試。組織的老闆依賴程度越低，企業接班的風險就越小。
雍碲 Univast 提供企業接班相關的教練服務，協助一代與接班人一起處理角色移動的節奏、兩代共治的規則設定，以及人員自主化的組織建構。
想進一步了解服務內容，或想先聊聊自己企業的現況，都可以透過以下方式與我們聯絡。
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