你越授權，員工越不敢做決定？ 授權失靈的三個漏洞

「授權」這個詞本身藏著一個假設：
責任原本在我身上，現在交給你，交完我就可以退到後面。


但責任不是接力棒。
你交出了決策權，
卻沒有一併交出判斷標準、需要的資訊，
以及承擔錯誤的能力，
員工拿到的是一個沒有配套的權力，
所以他不敢用。


在教練現場裡，這是三個最常見的漏洞。
 

#漏洞一　：決策範圍沒有邊界，員工只能用猜的。

你說「這件事你決定就好」，
但員工心裡的問題是：
「決定到什麼程度？多少金額以下我可以自己拍板？牽涉到其他部門，我能直接去溝通嗎？」

沒有人回答他這些問題，他就只剩兩條路；
要嘛什麼都自己扛，出事之後你責怪他先斬後奏，
要嘛什麼都拿回來問你，讓你覺得他不夠當責。
當一個人不知道自己被允許決定的範圍在哪裡，這就是會發生的結果。
 

#漏洞二　：回饋無法及時，員工不知道自己做得對不對

很多剛開始學授權的主管以為，
授權就該放手不管，
讓對方自己去摸索、去闖。

這是因為沒有人告訴過他，
授權之後，主管的責任是「回饋與追蹤」

員工做完一件事卻得不到及時回應，
他無法確認哪些可以繼續、哪些需要調整，
不確定感就一直留在心裡。

對公司來說，
那些原本符合期待的行動沒辦法被延續下去，
就是白白錯過了績效提升的機會。
 

#漏洞三　：沒有容錯空間，員工學到的是別冒險

員工第一次因為自己的決定而犯錯，
接下來發生的事，
決定了他往後還會不會主動做決定。

如果犯錯換來的是責怪和翻舊帳，
他不會因此變得更謹慎，
只會記得以後別再自己拍板。

而你這個主管，
在他眼中就成了不能相信的人。

真正讓授權有效的，
是了解責任還有另外一種模樣：「兩人共責」
 

#用共責型領導補上漏洞

共責型領導的核心，
是主管和員工在同一件事上同時都有責任，
只是負責的部分不同。

員工負責判斷與執行，
並且回報執行之後的狀況。
主管負責的，是讓這件事變得可判斷、可執行，包括邊界、資訊、標準，
以及錯誤發生時的承接方式。

所以授權失敗的時候，
問題很少只出在員工身上，
往往是這件事在交出去之前，
還沒有被處理成一件可以交出去的事。
 

#邊界要談到一致，不是單方面公告

多數主管處理邊界的方式，
是自己想一想，然後就交辦下去。

但主管想的是原則，
員工遇到的是情境，
兩邊之間永遠有落差。

共責的做法，
是把實際會發生的事情分成三類：
1，你可以直接決定，事後讓我知道
2，你可以決定，動作前先告訴我一聲
3，這一類要先一起討論

#真正有價值的是分類的過程。

在來回討論的時候，
你會聽見他真正卡住的地方，
而那正是身為主管的你必須協助的。
 

#資訊雙向流動回饋才成立

一個人不可能對他看不見的東西負責。
手上只有片段資訊，
卻要為整體結果負責，
那是背鍋。

所以回饋的作用在「校準」，
而且是雙向的：
你給他的，
是即時而具體的回應，
不是等到事情結束或考核時才一次講完。
他給你的，
是判斷的過程，
不只是最後的結果。

你需要問他當時看到什麼、怎麼權衡，
知道他的思路和邏輯，
你們才有機會對齊。

很多人第一次聽到共責，
會擔心責任變得模糊，
最後每個人都負一點、又都不必真的負責。

實際運作起來剛好相反，
責任反而被切得更清楚。

員工清楚自己要為判斷和執行負責，
主管清楚自己要為邊界、資訊、標準和承接負責。
兩個位置都有人在，
這件事才真的交得出去。

所以授權失靈的時候，
先不用急著檢討員工的能力，
也不用懷疑自己是不是能力不足。
回頭看看那件事在交出去之前，
你是否準備好讓他能順利承接的條件。

所以，思考一下，
最近一件你交辦出去、
最後又自己收回來做的事，
如果重來一次，
你會怎麼調整？