如何評估一個人能不能成為好主管？

誰能升上主管？手上的主管，到底算不算好主管？

如果你也常為這件事煩惱，評估時最該看的，是三種主管能力。

「主管們能帶領團隊為結果負責、能讓部屬成長，以及具備自我修護能力。」

 

這三項，是雍碲十年來陪伴企業主與高階主管，在教練現場反覆看見的事。

你會發現，專業技術不在這份清單上。

它當然重要，只是它通常是主管被升上來的理由，很少是主管做得好的理由。評估時，別只看他自己做得多好。

 

所以，企業主真正該觀察的三個主管能力是：

 

一、他能否與其他主管成為共責型團隊

 

你需要的主管，是能和其他主管一起為結果負責的人，只管好自己的部門還不夠，

任何一個績效，都不是單一部門可以完成的。

營收要業務、產品、生產、財務一起接力，客戶滿意要前台和後勤一起撐住，

只要其中一棒掉了，結果就消失了。

 

• 為什麼主管們容易各守各的？

 

主管會守著自己的部門，多半和個性無關。

他是因為部門的成果被升上來的，考核看的也是部門的指標。站在這個位置上，把部門顧好、把邊界守住，是最合理的選擇。

問題是，每個部門的指標都達標了，公司的結果還是可能沒有達標。

這時候，會議桌上就會出現你最熟悉的場景；每位主管都有一套說法，解釋為什麼這件事不是自己部門的問題。

大部分的主管都沒有意識到「主管們是一個團隊」，企業主本身也沒有意識到，
甚至，企業主會增加主管們彼此之間的角力戰，從中獲取競爭之後的最大利益，
所以，主管們各守各的，不團結，這是很正常的

 

• 你不知不覺成了唯一的整合者

 

很多中小企業的運作方式，是你分別和每位主管對話。

業務的問題找老闆，生產的問題也找老闆。主管們各自對老闆負責，彼此之間卻沒有負責的關係。

結果，所有跨部門的卡點，最後都流到你的桌上。你成了公司裡唯一看得到全貌、也唯一要為全局負責的人。

這和主管們的能力無關，是這個運作習慣，讓他們一直沒有機會成為一個團隊。

 

• 共責型領導團隊長什麼樣子

 

共責型領導團隊，是指主管們認知到彼此共同承擔組織成果，會主動協作、不互推責任，必要時還能彼此補位。

在這樣的團隊裡，每位主管同時戴著兩頂帽子。一頂是自己部門的主管，一頂是主管團隊的一員。遇到衝突時，第二頂帽子要放在前面。

評估時，你可以觀察他在日常裡有沒有這些行為。

• 開會時，主管先談公司共同的目標，自己部門的指標放在後面
• 出了問題，大家先想怎麼補上，追究是誰的錯排在之後
• 主管會主動說出需求，因為說出來，就有人可以幫忙
• 有人那一棒接不住，旁邊的主管會伸手

補位指的是，知道別的部門需要什麼，在自己的位置上先準備好。比方說，業務知道生產排程延誤，會先主動和客戶調整預期，不會等交期到了才一起面對客訴。

 

共責從一個共同的結果開始

主管們要成為一個團隊，需要一個大家一起被衡量的結果。

只有部門指標，主管們就只會對部門負責。當主管團隊有一個共同的目標，一起看進度、一起討論卡點，責任才會從「我的」慢慢變成「我們的」。

當責放在一個人身上，叫做負責。放在整個主管團隊身上，才叫共責。

 

二、主管要能用教練的方式，讓部屬成長

 

優秀的主管，是能讓部屬成長的人。

你想判斷一位主管會不會帶人，有一個很簡單的方法。讓他休假一週，看團隊還能不能照常運作。

 

• 人才培育，是主管的本職

很多中小企業的主管，是因為自己做得最好才被升上來。升上來之後，最習慣的做法還是自己做。事情急，自己做比較快。部屬做不好，自己補比較安心。

短期看，事情都完成了。長期看，主管成了團隊唯一的瓶頸，部屬也一直停在原地。

一家公司能長多大，取決於有多少人能獨當一面。

 

• 教練，是最有效的人才培育方式

 

教練式的主管，是指能夠協助部屬自主運作、能主動找到解方、並在過程中持續成長的主管。

指令式的主管，會直接給答案、給指示，部屬學會的是等待收答案，不需要持續成長。

Google 的「氧氣計畫」（Project Oxygen）分析了超過一萬筆主管行為觀察，優秀主管行為排在第一名的，就是「當個好教練」。教練分數偏低的主管經過學習之後，也是進步幅度最大的一群（Harvard Business Review）。教練能力，是練得出來的。

 

• 觀察他怎麼帶人

 

• 設定目標時，讓部屬自己說出負責的範圍和完成的標準
• 部屬卡住時，先問「你目前試過什麼？」再決定要不要給建議
• 部屬做錯時，陪他做總結，好的繼續、缺的補上、然後下一步

教練也可以給建議。給完之後，要把問題交還給對方。

「現在，你會怎麼做？」

這一句話，是部屬開始成長的地方，也是讓人員自主話運作的開始。

 

三、主管需要有自我修護能力

 

自我修護能力，是主管在遇到挫折或失誤後，能自己看清狀況、補上缺口、再次往前推進的能力。這是雍碲 PAOS（人員自主化運作系統）裡的核心能力之一。

評估主管時，犯不犯錯不是重點。你真正要看的，是他看不看得見自己的錯，看見之後會不會卡在原地。
 

• 主管是公司裡最常受挫的位置

 

主管夾在你的期待和部屬的狀況中間。目標沒達成、專案延誤、人才離職、客戶抱怨，每一件都會先落在主管身上。

挫折是這個位置的日常。真正拉開差距的，是受挫之後多快能站起來。

少了自我修護，你就成了修護中心

主管少了自我修護能力，受挫之後通常會走向兩條路。

一條是防衛。忙著解釋原因，把問題歸到市場、客戶、其他部門，事情本身卻沒有往前。

另一條是自責。困在情緒裡，開始不敢做決定，凡事都想先問過老闆。

兩條路的終點一樣。主管停下來，等你出手。你要幫忙收拾局面，還要幫主管打氣。主管越多，你越累。
 

• 總結能力，是自我修護的起點

 

在教練學裡，總結能力是幫助自己客觀中立地看待全部事實的能力。

 

它有三個步驟：

．好的繼續。

人在挫折之後，最容易全盤否定自己，連做對的部分也一起丟掉。總結的第一步，是先把做對的找出來，留下來。

．缺的補上。

缺的是一個缺口，不等於一個罪名。缺的可能是資訊、能力、資源，也可能是做法。看清楚缺的是哪一種，才知道要補什麼。

．然後，下一步。

總結的終點是行動。一個具體、現在就能做的下一步，讓人從停在原地，重新回到推進的狀態。

 

• 客觀中立，是把事實和詮釋分開

 

「客戶取消了訂單」是事實。「我搞砸了」是詮釋。

主管受挫時，最先跑出來的通常是詮釋。詮釋會帶來情緒，情緒會讓人防衛或自責。

總結能力，就是先把事實放在桌上，再來決定怎麼看、怎麼做。它不需要先責怪自己，才能往前走。

-自我修護需要可以對照的標準

 

一個人要能自己修正，前提是他知道「對」長什麼樣子。

PAOS 會讓每個位置都有清楚的標準和目標。主管手上有可以對照的基準，偏離時第一時間就能自己察覺、自己修正，不需要等你來指出。

當主管習慣總結，部屬也會跟著學會總結。自我修護會從一個人的能力，慢慢變成整個團隊的能力。

這項能力可以練。每一次總結，都是一次練習。
 

評估之後，如何培養主管能力

 

三項能力不用一次到位。從下一次主管會議開始，就能先動起來。

1. 把會議的第一個議題，從各部門報告改成「我們這個月共同的目標進度」，讓主管們先有同一個方向和目標。
2. 主管來找你要答案時，先問一句「你的想法是什麼？」再給你的意見。你示範的方式，就是主管們帶部屬的方式。
3. 每次專案或月度結束，請每位主管用三句話總結，哪些做得好要繼續、哪些缺了要補上、下一步是什麼。

如果你希望主管團隊有系統地長出這三種能力，雍碲的企業績效教練服務，會同時陪伴企業主與核心主管，一起把共責型領導團隊建立起來。

常見問題

如何評估一個人適不適合當主管？

看三件事。他能不能和其他主管一起為結果負責、能不能用教練的方式讓部屬成長、遇到挫折時能不能自我修護再往前。專業能力只是基本門檻。

主管最重要的能力是什麼？

從企業主的角度，主管最重要的是三種能力，以共責型領導團隊一起為結果負責、用教練方式讓部屬成長，以及自我修護能力。

專業能力對主管不重要嗎？

專業能力是主管被升上來的基本門檻，但不是區分好主管的關鍵。主管做得好不好，要看他能不能和其他主管一起扛結果、能不能讓部屬成長、遇到挫折時能不能自己修護再往前。

什麼是共責型領導團隊？

共責型領導團隊，是指主管們認知到彼此共同承擔組織成果，會主動跨部門協作、不互推責任，必要時能彼此補位的領導團隊。

總結能力和反省有什麼不同？

反省容易聚焦在哪裡做錯。總結則是客觀中立地看待全部事實，好的繼續、缺的補上、然後決定下一步，終點是再次推進。

主管的能力可以培養嗎？

可以。這三項能力都看得見，也練得起來。透過教練陪伴，主管能在真實的工作裡一次次長出來。